1
Τα καθήκοντα του manager
Προγραμματισμός: Είναι η απαραίτητη προϋπόθεση πριν από τηνεφαρμογή οποιασδήποτε ενέργειας. Τα συστατικά που πρέπει ναπροσαρμοσθούν σε ένα σχέδιο προγραμματισμού είναι: Χώρος,Χρόνος, Άνθρωποι και Παραγωγή.
Ανάλυση: Είναι η δραστηριότητα της εξέτασης και μετάφρασηςδιαφόρων ειδών δεδομένων.
Παραγωγή αναφορών: Είναι η καταγραφή των καθημερινώνδραστηριοτήτων και των αποτελεσμάτων τους.
Επάνδρωση: Ο executive θα προσδιορίσει το Α. Δ. που απαιτείται σεένα οργανισμό, ο διευθυντής προσωπικού θα ασχοληθεί με τηναναζήτηση των κατάλληλων εργαζομένων, ο προϊστάμενος μιαςγραμμής παραγωγής θα τοποθετήσει τους εργαζομένους στις θέσειςεργασίας που τους ταιριάζει.
Εκπαίδευση: Έχει στόχο την παροχή γνώσης στους εργαζομένους. Οexecutive εκφράζει την πολιτική και τους κανόνες, οι διευθυντέςεκφράζουν τις μεθόδους και τις διαδικασίες, ενώ άλλοι διευθυντέςείναι οι εκπαιδευτές.
Άμεση επίβλεψη: Παρακολούθηση των αποτελεσμάτων που επιφέρειη προσπάθεια των εργαζομένων. Η στενή επίβλεψη καθιστά τωνmanager να γνωρίζει ανά πάσα στιγμή την κατάσταση και ναπροβαίνει σε ενέργειες όταν απαιτείται.
2
Ηγέτης - Ηγεσία
Ένας αποτελεσματικός manager είναι ηγέτης. Ηγέτης είναι αυτός που έχειοπαδούς. Το καθήκον του δεν είναι να δίνει εντολές. Έχει οπαδούς όχιλόγω της θέσης του αλλά λόγω τις προσωπικότητας του. Τα συστατικάτου ηγέτη είναι:
Γνώση: Ηγέτης μπορεί να είναι και ένας απλός εργαζόμενος ο οποίοςγνωρίζει καλά τον οργανισμό και τις διαδικασίες.
Χάρισμα: Είναι η φυσική ικανότητα ενός ανθρώπου να «κερδίζει»οπαδούς.
Εξουσιοδοτημένη αρχή: Είναι η εξουσία και η δύναμη που διέπεταιεργασιακά ένας υψηλόβαθμος manager. Η απουσία όμως τωνπροηγούμενων συστατικών είναι αιτία αποτυχίας.
Επίσπευση: Είναι η παροχή βοήθειας για να επιταχυνθεί μια διαδικασία.
Προσωπική παραγωγή: Αφορά την εκτέλεση των καθηκόντων πουδιέπουν την εργασιακή του θέση. Η διαφορά με τις υπόλοιπες θέσειςεργασίας είναι ότι τα καθήκοντα του διευθυντή μπορούν ναδιεκπεραιωθούν μόνο από τον ίδιο.
3
Θεμελιώδης αρχές ηγετικού στυλ σε περιβάλλοντα πουυφίστανται προσαρμογές
Γενική θεώρηση – Διορατικότητα: Οι ηγέτες πρέπει να έχουν την ικανότητα ναπαρακολουθούν τις εξελίξεις σαν να «βρίσκονται πάνω σε ένα μπαλκόνι». Ναέχουν την ικανότητα εντοπισμού των προσπαθειών, αναγνώρισης τωνακατάλληλων προτύπων εργασίας και ικανότητες αντίδρασης σε αλλαγές καιεξελίξεις. Επίσης πρέπει να είναι σε θέση να προβλέπουν και να αντιλαμβάνονταιέγκαιρα επικείμενες αλλαγές ή και να τις δημιουργούν οι ίδιοι.
Προσδιορισμός προκλήσεων για προσαρμογή: Ένας ικανός ηγέτηςαντιλαμβάνεται έγκαιρα την απειλή. Ταυτόχρονα την καθιστά εμφανή και στηνομάδα των συνεργατών του. Γι’ αυτόν είναι ξεκάθαρη η διαφορά μεταξύ ΤεχνικήςΠρόκλησης και Πρόκλησης για Προσαρμογή. Οι πηγές διάγνωσης τωνπροκλήσεων είναι: οι άνθρωποι μέσα και έξω από τον οργανισμό, ασυμβατότητεςκαι συγκρούσεις, κατέχει την υπευθυνότητα των αποτελεσμάτων.
Ρυθμίσεις ανησυχιών-άγχους: Δημιουργία προϋποθέσεων περιορισμού πιέσεωνκαι άγχους για την κατανόηση της προσαρμογής. Δημιουργία ελεγχόμενουπεριβάλλοντος ανάμεσα στους εργαζόμενους με την κατανόηση των εξελίξεων,του πλαισίου που θα ακολουθηθεί κλπ. Ο ηγέτης είναι υπεύθυνος να κατευθύνει,προστατεύει, προσανατολίζει και να διαχειρίζεται τις ασυμβατότητες. Παρουσίακαι αυτοκυριαρχία δηλαδή την συναισθηματική δυναμικότητα να διαχειρίζεταιτην αβεβαιότητα και την απογοήτευση.
4
Διαχείριση διαφωνιών-ασυμβατοτήτων: Οι άνθρωποι σε ένα οργανισμόέχουν διαφορετικά πιστεύω, αξίες, εμπειρίες, συνήθειες. Ηδιαφοροποίηση είναι πολύ σημαντική διότι η καινοτομία και η μάθησηείναι αποτελέσματα της. Ο ρόλος του ηγέτη είναι βγάλει στην επιφάνειατις ασυμβατότητες και να τις χρησιμοποιεί ως πηγή δημιουργικότητας.
Ανάληψη ευθυνών: Ο ηγέτης πρέπει να αφήνει τους ανθρώπους νααναλαμβάνουν πρωτοβουλίες στον προσδιορισμό και την επίλυσηπροβλημάτων. Με αυτό τον τρόπο η ηγεσία ασκεί ρόλο υποστήριξης καιόχι ελέγχου. Οι άνθρωποι πρέπει να μάθουν να αναλαμβάνουν τις ευθύνεςτους για να μην γίνονται παθητικοί δέκτες αποφάσεων και ενεργειών.
Προστασία της άποψης των υφισταμένων: Η ηγεσία η οποία δενπροάγει τις απόψεις και τις πρωτοβουλίες της ομάδας καταστρέφει τακανάλια επικοινωνίας στον οργανισμό.
5
Συναισθηματική Νοημοσύνη (ΣΝ)
Ικανότητες που προωθούν την εξαιρετική απόδοση: Τεχνικέςικανότητες, νοητικές ικανότητες όπως η αναλυτική λογική καιεπαρκής επίδειξη συναισθηματικής νοημοσύνης την ικανότηταδηλαδή να συνεργάζεται με άλλους και την αποτελεσματικότηταστην καθοδήγηση των αλλαγών.
Η ΣΝ περιλαμβάνει την πλήρη γνώση των συναισθημάτων μας καιτη χρήση τους στην άρση σωστών αποφάσεων. Δημιουργεί τηνικανότητα της διαχείρισης των άσχημων διαθέσεων και να ελέγχειτις παρορμήσεις. Συμβάλει στην υποκίνηση και στην αισιοδοξία σεπεριόδους επίτευξης στόχων. Επίσης συμβάλει στηνσυναισθηματική κατανόηση των ανθρώπων του περιβάλλοντοςμας. Η διαχείριση των συναισθημάτων μας ισχυροποιεί την πειθώκαι την καθοδηγητική ικανότητα.
6
Τα συστατικά της Συναισθηματικής Νοημοσύνης
7
Μπορεί η συναισθηματική νοημοσύνη να αποκτηθεί μεμάθηση;
Η επιστημονική έρευνα αναφέρει ότι οφείλεται σε γενετικόσυστατικό. Η ψυχολογία αναφέρει ότι η ανατροφή, η παιδεία και ηκαλλιέργεια παίζει πολύ σημαντικό ρόλο.
Η πρακτική εμπειρία ξεκαθαρίζει ότι η ΣΝ μπορεί να αποκτηθεί μετην γνώση.
Η ΣΝ αυξάνει με την ηλικία.
Η ΣΝ δημιουργείται στο κέντρο αισθημάτων του εγκεφάλου στουςνευρώνες, το οποίο ελέγχει τα αισθήματα, παρορμήσεις και κίνητρα.Η έρευνα αναφέρει ότι το κέντρο αισθημάτων «μαθαίνει» καλύτεραμέσω της κινητοποίησης, πρακτικής και ανάδρασης. Σε ένα άλλοτμήμα του εγκεφάλου, τον νεοφλοιό, η μάθηση αφορά στηναναλυτική και τεχνική ικανότητα. Ο νεοφλοιός είναι υπεύθυνος για τιςέννοιες και τη λογική.
Τα προγράμματα εκπαίδευσης πρέπει να έχουν στόχο το κέντροαισθημάτων για να μπορέσουν να εμπλουτίσουν την ΣΝ. Ο στόχοςτους πρέπει να είναι η μετάβαση από τις παλιές συνήθειεςσυμπεριφοράς σε νέες.
8
Τα 6 μοντέλα της Ηγεσίας
9
Τα 6 μοντέλα της Ηγεσίας (2)
10
Τα 6 μοντέλα της Ηγεσίας (3)
11
Ηγεσία
Ως Ηγεσία ορίζεται η ικανότητα τηςάσκησης επιρροής σε μια Ομάδα,προκειμένου να επιτύχει Στόχους.
12
Άξονες Διαφορών ΜεταξύΔιοίκησης και Ηγεσίας
Οι ρόλοι του Manager και του Ηγέτη διαφοροποιούνταιστα εξής σημεία:
Δημιουργία Περιεχομένου Δράσης
Ανάπτυξη Δικτύου Ανθρώπων για την Υλοποίηση τουΠεριεχομένου
Υλοποίηση
Αποτέλεσμα
13
Δημιουργία Περιεχομένου Δράσης
Διοίκηση
Σχεδιασμός καιΠροϋπολογισμός
Αναλυτικός καθορισμόςφάσεων υλοποίησης
Χρονοδιάγραμμα
Πόροι
Ηγεσία
Καθορισμός Κατεύθυνσης
Όραμα
Στρατηγική για τις Αλλαγές πουθα οδηγήσουν στο Όραμα
14
Ανάπτυξη Δικτύου Ανθρώπων
Διοίκηση
Δημιουργία Δομής για τηνυλοποίηση των δράσεων
Καθορισμός αρμοδιοτήτων καιυπευθυνοτήτων των ατόμων
Καθιέρωση Πολιτικής καιΔιαδικασιών
Ανάπτυξη ΣυστήματοςΠαρακολούθησης της Εφαρμογής
Ηγεσία
Ευθυγράμμιση Ανθρώπων
Επικοινωνία μέσω Λόγων καιΈργων με στόχο την κατανόησητου Οράματος
Επιρροή στις Ομάδες προκειμένουνα μοιραστούν το ίδιο Όραμα
15
Υλοποίηση
Διοίκηση
Έλεγχος και ΕπίλυσηΠροβλημάτων
Καταγραφή Αποτελεσμάτων
Σχεδιασμός και ΟργάνωσηΔιορθωτικών Ενεργειών
Ηγεσία
Παρακίνηση
Έμπνευση
Ενεργοποίηση των ανθρώπωνγια να ξεπεράσουν τα εμπόδια
Ώθηση για την Αλλαγή
16
Αποτέλεσμα
Διοίκηση
Δημιουργία ΣυστήματοςΜέτρησης
Προσδιορισμός ΔεικτώνΑπόδοσης και ΣυνεχήςΠαρακολούθησή τους
Ηγεσία
Επίτευξη Αλλαγής σε Μακρο -Κλίμακα
Νέες Προσεγγίσεις, ΝέαΠροϊόντα, Νέες Αγορές
17
Σχολές Ερμηνείας της Ηγεσίας
Θεωρίες των Έμφυτων Χαρακτηριστικών
Έμφαση στην προσωπικότητα του Ηγέτη
Θεωρίες Συμπεριφοράς
Έμφαση στη συμπεριφορά του Ηγέτη και στον τρόποεκδήλωσης της Ηγεσίας
Θεωρίες των Συνθηκών
Έμφαση στον Ηγέτη σε σχέση με τις συνθήκες πουεπικρατούν στο χώρο επιρροής του
18
Θεωρίες των ΈμφυτωνΧαρακτηριστικών
Έξι (6) χαρακτηριστικά:
Φιλοδοξία και Εσωτερικά Κίνητρα
Επιθυμία για Ηγεσία και Επιρροή στους Άλλους
Ειλικρίνεια και Συγκρότηση
Αυτοπεποίθηση
Υψηλή Νοημοσύνη
Σε βάθος Τεχνική Αντίληψη της Περιοχής Ευθύνης
19
Θεωρίες των Έμφυτων ΧαρακτηριστικώνBennis & Nanus (1985)
Σύνδεση της αποτελεσματικήςΗγεσίας με τα χαρακτηριστικά:
λογική σκέψη
επιμονή
ενδυνάμωση
αυτοέλεγχος,
που οδηγούν σε:
Λογική Σκέψη
ικανότητα μετάφρασης ιδεών σε απλέςεφαρμογές
ερμηνεία φαινομένων με μοναδικότρόπο
Επιμονή
αντοχή σε παρατεταμένη εργασία
προσπάθεια επιτυχίας ενάντια στιςπιθανότητες
Ενδυνάμωση
ενθουσιασμός που μεταδίδεται στουςανθρώπους
ενεργητικότητα
πεποίθηση στις ικανότητες τωνανθρώπων
Αυτοέλεγχος
εργασία υπό πίεση
ψυχραιμία
20
Θεωρίες ΣυμπεριφοράςOhio State University (’40)
Εισαγωγή Δομής
Κατανομή εργασιών στα μέλητης Ομάδας
Απαίτηση για σταθερή απόδοσητων ανθρώπων βάσει προτύπων
Έμφαση στην τήρηση χρονικώνπροθεσμιών
Έγνοια
Ενδιαφέρον για το πώςαισθάνονται τα μέλη τηςΟμάδας
Υποστήριξη ανθρώπων σταπροσωπικά τους προβλήματα
Φιλική συμπεριφορά, προσιτόστυλ
21
Θεωρίες ΣυμπεριφοράςUniversity of Michigan (’40)
Προσανατολισμός
στον Άνθρωπο
Έμφαση στις διαπροσωπικέςσχέσεις
Προσωπικό ενδιαφέρον για τιςανάγκες των ανθρώπων
Αποδοχή της διαφορετικότηταςτων ανθρώπων
Προσανατολισμός
στην Παραγωγή
Έμφαση στις τεχνικέςπαραμέτρους της εργασίας
Ενδιαφέρον για την ολοκλήρωσητης εργασίας και έμφαση στοαποτέλεσμα
22
Θεωρίες Συμπεριφοράς University of Michigan (’40)
Ο Προσανατολισμός του Ηγέτη στον Άνθρωπο οδηγείσε:
Υψηλή Παραγωγικότητα
Υψηλός Βαθμό Ικανοποίησης
σε αντίθεση με τον Ηγέτη που προσανατολίζεται στηνΠαραγωγή
23
Διοικητικό Πλέγμα (1964)
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Έμφαση στην Παραγωγή
Έμφαση
στους
Ανθρώπους
(1,9): Συνετή προσοχή στις
ανάγκες των ανθρώπων που
οδηγεί σε υγιές και φιλικό
κλίμα και ρυθμό εργασίας.
(9,9): Η εργασία ολοκληρώνεται
μέσω προσωπικά δεσμευμένων
ανθρώπων και με κοινή προσέγγισηκαι όραμα. Αναπτύσσονται σχέσειςαμοιβαίας εμπιστοσύνης καισεβασμού.
(5,5): Η επαρκής απόδοση τουοργανισμού επιτυγχάνεται μέσωεξισορρόπησης της ανάγκης γιαολοκλήρωση εργασίας με την τήρησητου ηθικού των ανθρώπων σε υψηλόεπίπεδο.
(9,1): Η αποτελεσματικότητααπορρέει από τη διαμόρφωσησυνθηκών εργασίας που ελάχισταεπηρεάζονται από τον ανθρώπινοπαράγοντα.
(1,1): Έμφαση στην ελαχιστοποίησητης προσπάθειας για την ολοκλήρωσητης εργασίας.
24
Θεωρίες των Συνθηκών
Μοντέλο Fiedler
Θεωρία του «Δρόμου προς τον Στόχο»
Μοντέλο Συμμετοχικού Ηγέτη
Η επίδραση του Φύλου
25
Μοντέλο Fiedler
Βασικό εργαλείο: ένα ψυχολογικό test με τη μορφήερωτηματολογίου που μετρά αν ένα άτομο προσανατολίζεταιπερισσότερο στο αντικείμενο εργασίας ή στις σχέσεις του.
To ερωτηματολόγιο καθορίζει το ηγετικό στυλ αυτού που απαντά,με βάση την ερώτηση: περιγράψτε τον άνθρωπο του οποίου ησυνεργασία σας προκαλεί την ελάχιστη ευχαρίστηση
26
Μοντέλο FiedlerΟι 3 βασικές παράμετροι συνθηκών:
Α. Σχέση Ηγέτη - Ανθρώπων: ο βαθμός πεποίθησης,εμπιστοσύνης και σεβασμού των ανθρώπων απέναντι στον Ηγέτη
Β. Δομή Εργασίας : Κατά πόσο η εργασία που ανατίθεται στουςανθρώπους είναι δομημένη ή όχι
Γ. Ισχύς Θέσης: Πόσο ισχυρός είναι ο Ηγέτης όσον αφορά θέματαπρόσληψης, απόλυσης, πειθαρχίας, προαγωγών και αυξήσεων
27
Μοντέλο Fiedler
Απόδοση
+
-
Αντικείμενο
Εργασίας
Σχέσεις
1 2 3 4 5 6 7 8
Α + + + + - - - -
Β + + - - + + - -
Γ + - + - + - + -
Θετικές Συνθήκες Μέτριες Συνθήκες Αρνητικές Συνθήκες
28
Θεωρία του «Δρόμου προς τον Στόχο»(Robert House)
Συμπεριφορά
Ηγέτη:
•Καθοδηγητική
•Υποστηρικτική
•Συμμετοχική
•Επιτευκτική
Αποτέλεσμα
•Απόδοση
•Ικανοποίηση
Εξωγενείς Συνθήκες:
•Δομή Αντικειμένου Εργασίας
•Τυπικό Σύστημα Αρμοδιοτήτων
•Ομάδες Εργασίας
Δευτερεύουσες Παράμετροι:
•Εμπειρία
•Κέντρο Ελέγχου
•Ικανότητα που γίνεται Αντιληπτή
29
Μοντέλο Συμμετοχικού Ηγέτη
Σύνδεση συμπεριφοράς Ηγέτη και συμμετοχής του στηλήψη αποφάσεων
Συμπέρασμα: η συμπεριφορά του Ηγέτη πρέπει ναπροσαρμόζεται ώστε να αντανακλά τη δομή τηςεργασίας.
30
Διαφορές Ηγετικής Συμπεριφοράςανάμεσα στα 2 Φύλα
Γυναίκες
Ενθαρρύνουν τη συμμετοχή
Μοιράζονται την εξουσία και τιςπληροφορίες
Βασίζονται στα χαρίσματα, τηνεξειδίκευση, τις επαφές και τιςεπικοινωνιακές τους ικανότητεςγια να επηρεάσουν τους άλλους
Άντρες
Εφαρμόζουν το σύστημα εντολώνκαι ελέγχου
Βασίζονται στην εξουσία που τουςδίνει η θέση τους για ναεπηρεάσουν τους άλλους
Εκδηλώνουν το «στερεότυπο τουαρσενικού» στη συμπεριφορά
31
Νέες Θεωρίες ΈμφυτωνΧαρακτηριστικών
Χαρισματικοί Ηγέτες
Ηγέτες - Οραματιστές
Ηγεσία Ομάδας
32
Χαρισματικοί Ηγέτες5 βασικά στοιχεία
Αυτοπεποίθηση
Όραμα
Ισχυρή Δέσμευση στο Όραμα
Εξωστρεφής Συμπεριφορά
Εκπρόσωποι της Αλλαγής
33
Ηγεσία Ομάδας
Η Ηγεσία της Ομάδας προϋποθέτει ότι ο Ηγέτης:
είναι ο σύνδεσμος με το εξωτερικό της Ομάδαςπεριβάλλον (ανώτατη διοίκηση, άλλες ομάδες, πελάτες,προμηθευτές)
επιλύει τα προβλήματα
διαχειρίζεται τις αντιθέσεις
λειτουργεί σαν Προπονητής
34
35
Εμπιστοσύνη
Εμπιστοσύνη είναι η θετική προσδοκία ενός μέρουςότι κάποιο άλλο δε θα λειτουργήσει ευκαιριακά, μέσωτου λόγου, των ενεργειών ή των αποφάσεών του.
Θετική προσδοκία: Γνώση και εξοικείωση με το άλλομέρος
Ευκαιριακή λειτουργία: Στοιχείο Ρίσκου
36
Διαστάσεις της Εμπιστοσύνης
Ακεραιότητα
Γνώση και Ικανότητα
Συνέπεια
Πίστη
Ευθύτητα
37
Μορφές Εμπιστοσύνης
Υποχρεωτική Εμπιστοσύνη: βασίζεται στο φόβο τωνσυνεπειών της έλλειψής της.
Εμπιστοσύνη Γνώσης: βασίζεται στην προβλεψιμότητατης συμπεριφοράς κάποιου μέρους, λόγω προηγούμενηςεμπειρίας από αυτό.
Εμπιστοσύνη Ταύτισης: επιτυγχάνεται όταν υπάρχεισυναισθηματική σύνδεση μεταξύ των μερών.
38
Τρόποι Ανάπτυξης Εμπιστοσύνης
Διαφάνεια
Δικαιοσύνη
Έκφραση Συναισθημάτων
Διατύπωση της Αλήθειας
Συνέπεια και Σταθερότητα
Εκπλήρωση Υποσχέσεων
Τήρηση ΕμπιστευτικώνΣτοιχείων
Βελτίωση Προσόντων
39
Ο Ρόλος του Προπονητήσε μια Ομάδα Εργασίας
Διαφορές ανάμεσα στο ρόλο του Προϊσταμένου και στορόλο του Προπονητή
Ο ρόλος του Προπονητή στην επίλυση προβλημάτων
Ο Προπονητής ως Εκπαιδευτής
Οι αρχές της αποτελεσματικής λειτουργίας τουΠροπονητή
40
Διαφορές Προϊσταμένου/ Προπονητή
Ο Προϊστάμενος . . .
Μιλά πολύ
Απαντά
Διορθώνει
Υποθέτει
Ελέγχει
Δίνει εντολές
Επικεντρώνεται στο προϊόν
Αποδίδει ευθύνες
Κρατά αποστάσεις
Ο Προπονητής . . .
Ακούει πολύ
Ρωτά
Προλαμβάνει
Εξερευνά
Δεσμεύει
Προκαλεί
Επικεντρώνεται στη διεργασία
Παίρνει την Ευθύνη
Έρχεται σε επαφή
41
Ο Προπονητής στην ΕπίλυσηΠροβλημάτων
7 βήματα για την επίλυση προβλημάτων
Καθορισμός της ευκαιρίας πίσω από το πρόβλημα
Καθορισμός του στόχου
Διατύπωση του τρόπου δράσης
Δημιουργία σχεδίου δράσης
Καθορισμός κρτηριών αξιολόγησης
Επαλήθευση της κατανόησης από όλους
Διασφάλιση της δέσμευσης καθενός για συγκεκριμένο έργο σεσυγκεκριμένο χρόνο
42
Ο Προπονητής ως Εκπαιδευτής
Απομακρύνει της πηγές απόσπασης της προσοχής τουεκπαιδευόμενου
Σέβεται το βαθμό ευφυΐας του εκπαιδευόμενου
Σέβεται το χρόνο του εκπαιδευόμενου
Προχωρεί βήμα-βήμα, με βήματα κατάλληλου μεγέθους
«Χτίζει» πάνω στις γνώσεις του εκπαιδευόμενου
Ανατροφοδοτεί
Επαναλαμβάνει και ισχυροποιεί τις νέες γνώσεις
Δίνει χρόνο για την αφομοίωση πριν αρχίσει κάτι νέο
43
Οι αρχές της αποτελεσματικήςλειτουργίας του Προπονητή (Α)
Η αρχή της Έναρξης: Δεν έχει σημασία από πού
Η αρχή του Ελέγχου: Δεν μπορούμε να ελέγξουμεκανέναν άνθρωπο
Η αρχή των Αποφάσεων: Πρέπει να λαμβάνονται -άμεσα
Η αρχή του Χρόνου: Δεν πρέπει να αχρηστεύεται
44
Οι αρχές της αποτελεσματικήςλειτουργίας του Προπονητή (Β)
Η αρχή των Ερωτήσεων: Να είναι πολλές
Η αρχή των Λαθών: Γίνονται από όλους και είναισημαντική πηγή πληροφοριών
Η αρχή του Θυμού: Τον αισθανόμαστε, όμως δεν πρέπεινα επηρεάζει τις ενέργειές μας
Η αρχή της Αντικειμένικότητας: Δεν υπάρχει! Αυτόπου υπάρχει είναι η δίκαιη αντιμετώπιση
45
Οι αρχές της αποτελεσματικήςλειτουργίας του Προπονητή (Γ)
Η αρχή της Γενίκευσης: Αυτό που φέρνει αποτέλεσμα είναι ησυγκεκριμενοποίηση
Η αρχή της Ενέργειας: Χρειάζεται διαχείριση
Η αρχή του Φόβου: Όταν υπάρχει πρέπει να αντιμετωπίζεταιευθέως
Η αρχή του Μοντέλου: Μόνο με το παράδειγμα
Η αρχή της Ζωής: Ο επαρκής προσωπικός χρόνος κάνειαποτελεσματικότερο τον εργασιακό